Data publikacji: 2015-08-12
Oryginalny tytuł wiadomości prasowej: Customer Development – relacja z warsztatów PARP
Kategoria: BIZNES, IT i technologie
Metodologia Customer Development była tematem warsztatu dla przyszłych założycieli akceleratorów. Mentorem był Alex Barrera z inkubatora Tetuan Valley, a wśród tematów znalazł się m.in. Business Model Canvas i segmentacja konsumentów
Przy okazji konferencji start-upowej Bitspiration, która odbyła się 22-23 czerwca w Pałacu Kultury i Nauki w Warszawie, mieliśmy okazję wziąć udział w serii warsztatów edukacyjnych dla osób zainteresowanych założeniem akceleratora biznesu. Warsztaty poprowadzili znani przedstawiciele branży start-upowej z całego świata. 24 czerwca, dzień po zakończeniu właściwej części Bitspiration, Alex Barrera mówił zgromadzonym o Customer Development i budowaniu modelu biznesowego.
Barrera to z wykształcenia informatyk, wyspecjalizowany w bezpieczeństwie IT i sztucznej inteligencji. Jest współzałożycielem międzynarodowego inkubatora dla start-upów Tetuan Valley, który ma siedzibę w Madrycie.
Dlaczego Customer Development?
Customer Development to metodologia, która dopiero w ostatnich latach stała się chlebem powszednim dla start-upów. Dotyczy ona procesu poszukiwania odpowiednich konsumentów oraz doskonalenia produktu na podstawie ciągłego testowania produktów i uzyskiwania od potencjalnych konsumentów nieustannego feedbacku, co często skraca czas nad pracą nad odpowiednią wersją produktu. Wielu start-upowców popełnia błąd, od razu przygotowując pełną wersję produktu na podstawie swojego biznesowego pomysłu. W wielu przypadkach dopiero wtedy zdają sobie sprawę, że w danym kształcie na ich produkt wcale nie ma popytu. Stało się tak, gdyż nigdy nie przetestowali oni swoich wstępnych założeń. Jak działa więc Customer Development?
To proces rozwoju produktu od początku zorientowany na poszukiwanie dla niego odpowiedniej grupy konsumentów. Zaczyna się od fazy customer discovery, w trakcie której należy przetestować wstępne założenie w rozmowie z potencjalnymi klientami. Przedsiębiorca powinien zapytać się ich, czy rzeczywiście mają problem, który zauważył oraz czy jego koncepcja rzeczywiście jest rozwiązaniem tego problemu. Jak to zrobić? Może być to np. internetowa ankieta, ale jeszcze lepszym pomysłem jest po prostu udanie się na zewnątrz i rozmowa z napotkanymi osobami. Faza druga – customer validation – to czas tworzenia Minimum Viable Product (MVP), a więc wstępnej, okrojonej wersji produktu, którą kierujesz do ustalonych wcześniej segmentów konsumenckich, by udowodnić zasadność modelu biznesowego. W praktyce oznacza to zdolność produktu do generowania zysków. Alex podkreśla znaczenie MVP i segmentacji konsumentów:
– MVP to dość niefortunny skrót, jako że zawiera słowo „produkt”. MVP to właściwie wszystko, co pozwoli przekonać się o słuszności pewnej hipotezy. Czasami będzie to wymagało napisania kilku linijek kodu naszego prototypu, ale zwykle wystarczy trochę kreatywności, sprawne wykorzystanie gotowców (np. gotowych szablonów stron, darmowych CMS-ów takich jak WordPress czy Joomla). Koniecznie trzeba pamiętać, że praca nad MVP to proces przyrostowy. Pierwszy MVP da jedynie odpowiedź na najbardziej podstawowe pytanie – związane z naszą hipotezą. W miarę jak uczymy się klientów, produktu i rynku, MVP przekształci się w prototyp produktu, pierwszą wersję, a w końcu gotowy produkt. Budowanie gotowego produktu od początku właściwie nigdy nie jest dobrym pomysłem, bo sugeruje, że przedsiębiorca wie na pewno, jak ten produkt powinien wyglądać, a tak nie jest.
– Segmentacja konsumentów jest podstawą pracy nad każdym produktem. Pozwala na rozróżnienie między odrębnymi przykładami użycia produktu (ang. use cases) i funkcjonalnościami, co z kolei umożliwia ustalenie, co i dlaczego zbudować w pierwszej kolejności. Poprawna segmentacja oznacza, że przedsiębiorca posiada wiedzę nt. person (fikcyjni reprezentanci różnych rodzajów użytkowników produktu stworzeni w celu lepszego zrozumienia konsumenta – przyp.red.) dla każdego segmentu. A to z kolei jest niezbędne nie tylko do wybrania odpowiednich funkcjonalności, ale także do dopracowania interfejsu użytkownika (UI). Odrębne segmenty mogą bowiem korzystać z produktu w różny sposób.
Kolejny etap, customer creation, następuje już po udowodnieniu, że start-up może przynosić zyski. W jego ramach następuje ekspansja produktu poza entuzjastycznie nastawioną grupę innowacyjnych konsumentów określanych jako early adopters. Celem jest dotarcie do najliczniejszej grupy konsumentów, co według wielu ekspertów jest najtrudniejszym krokiem w budowie skalowalnego biznesu. Ostatni etap, company building, polega na przebudowie i rozbudowie struktur mających na celu transformację ze start-upu – organizacji eksperymentującej – w nastawioną na efektywną produkcję i dalszą ekspansję firmę.
Business Model Canvas a biznesplan
Stworzona przez Alexandra Osterwaldera koncepcja Business Model Canvas pomoże w przeprowadzeniu start-upu przez fazy Customer Development. W odróżnieniu od tradycyjnego biznesplanu, nie zakłada z góry, kto jest klientem, jak będzie wyglądał produkt oraz na jakiej zasadzie będzie on przynosił przyszłej firmie dochody. Pozwala na stopniowe osiągnięcie modelu biznesowego, czyli sposobu w jaki organizacja wytwarza, dostarcza i uchwyca wartość. Składa się z dziewięciu elementów (kluczowi partnerzy, kluczowe czynności, kluczowe zasoby, propozycja wartości, relacje z klientami, kanały dystrybucji, segmentacja klientów, struktura kosztów, źródła przychodów) i może być rozpisana na jednej kartce papieru.
– BMC to kolejny sposób na zapisanie najważniejszych pytań związanych z danym projektem. Jest równorzędny biznesplanowi, ale przybiera bardziej graficzną formę, która dosadniej przekazuje istotne informacje. Istotą BMC jest przelanie swoich hipotez na papier po to, by móc je wielokrotnie przeanalizować i udoskonalać – uważa Alex Barrera.
– Najpierw trzeba to wszystko dobrze przemyśleć. Gdy jesteś już gotowy do kodowania, przemyśl swoje założenia jeszcze raz. Ubierz je w ramy Business Model Canvas. Podkreśl te najistotniejsze. To najtrudniejsza część, gdyż samemu trudno zauważyć, które z naszych założeń są właściwie, a które są pobożnymi życzeniami. Najlepiej porozmawiać z kimś innym i porównać odczucia. Następnie stwórz kilka lub nawet kilkanaście MVP i przetestuj każde. Ustal kryteria oceny lubprogu sukcesu dla każdego MVP. Jeśli uda ci się osiągnąć ustalony próg, hipoteza lub założenie jest potwierdzone. Nie należy jednak zaprzestawać testowania – kontynuuje.
Brak zrozumienia rynku słabością polskich start-upów
Alex zwraca uwagę na typowe mocne i słabe strony polskich start-upowców, które także powinno się wziąć pod uwagę przy doradzaniu osobom, które w swoich dziedzinach mogą być ekspertami, ale jako przedsiębiorcy są na początku swojej drogi:
– Polska ma bardzo silną kulturę technologiczną. Pozwala to polskim przedsiębiorcom budować zaawansowane produkty w takich obszarach jak rozszerzona rzeczywistość, czy big data, bądź wyszukane modele matematyczne. Problemem jest fakt, że ta sama silna kultura technologiczna to po części efekt słabego zrozumienia rynku. Inżynierowie i naukowcy przejmują się jedynie jakością samego produktu, a nie jego gotowością do wejścia na rynek, a nawet poziomem użyteczności produktu dla przeciętnego użytkownika. Takie podejście niekorzystnie wpływa na zdolność polskich start-upów do międzynarodowej ekspansji.
Autor
Adrian Senecki
Dziennikarz
web.gov.pl
Zachęcamy do zadawania pytań autorowi: wyślij email
Artykuł udostępniamy na licencji Creative Commons CC BY-ND 3.0 PL (http://creativecommons.org/licenses/by-nd/3.0/pl/). Warunkiem wykorzystania tekstu jest zachowanie go w niezmienionej formie oraz wyraźne oznaczenie autora (imię i nazwisko) oraz podlinkowanego źródła tekstu (www.web.gov.pl). Wykorzystanie fragmentów tekstu jest możliwe na zasadach cytatu, określonych Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych.
źródło: Biuro Prasowe
Załączniki:
Hashtagi: #BIZNES #IT i technologie
